This is the third post in Eight PR's Visionary Series - The Business of Tomorrow, featuring perspectives from visionaries across industries and markets. We are grateful to Jean‑Baptiste Déal for agreeing to take part and contribute to this series. This post is in English followed by French.
If you advise clients, invest, or lead international projects, the patterns in this story may already be shaping your deals—whether you see them or not.
In 2017, I thought I had found the perfect “win‑win” deal. On one side: a successful Chinese manufacturer of wooden toys, rooted in a city famous for its woodworking tradition and already exporting worldwide. On the other side: my company in Europe, with deep knowledge of Western markets, brand building and project management.
The idea was simple: he would own and run production; I would create and lead a new brand into Europe. Together we would share the profits of a fast‑growing global toy market.
What I discovered over the next two years was that we were not just building a brand. We were colliding two very different visions of time, preparation and power: one shaped by European management thinking, the other by ancient Asian strategic wisdom.
A Textbook European Plan
From a European perspective, the project looked beautifully linear.
We began with market research in Germany, France, and the UK to understand price points, product gaps, and general expectations. A brand was created with a strong logo, clear positioning and a design style guide developed with recognised French designers. A catalogue was built that matched market demand. We invested in a series of trade shows and quickly attracted distributors; contracts were signed or under discussion in several key markets.
On my side, time was a project plan: define milestones, execute, then scale. Preparation meant doing the heavy analytical lifting up front so that implementation could be smooth and predictable.
My Chinese partner openly acknowledged that he could not do this work alone. That reinforced my belief that we were fully aligned: he would focus on the production; I would handle the market. The shareholder agreement, carefully drafted and discussed, was supposed to formalise this balance.
I now realise that while I was following a European script of “plan → execute → harvest”, my counterpart was playing a different game.
A Different Clock: Asian Strategic Time
In many Asian cultures, strategy is less about linear plans and more about positioning and timing.
The famous 36 Chinese Stratagems, a collection of ancient military strategies, offer a language for this mindset: observe, conserve your strength, let others move first, and act decisively when conditions are favourable.
At the time, I had never studied these stratagems. Looking back, three of them perfectly describe what unfolded in our joint venture.
1. “Fool the Emperor to Cross the Sea” – The Hidden Negotiation
The first months felt like a shared entrepreneurial adventure. My partner was cordial, supportive and apparently happy with the agreed structure. I was investing long days into research, brand development, product selection, trade show preparation and distributor recruitment.
Then, once the brand was visible and contracts were on the table, his Chief Financial Officer arrived with a surprise: a push to renegotiate the carefully balanced agreement. Clauses that protected my role and ensured fair profit distribution were suddenly “problematic” and, I was told, needed to be revised if the project was to continue.
Only later did I understand that this mirrored the stratagem often translated as “Fool the Emperor to Cross the Sea”.
The idea is simple: present a benign, low‑risk picture while crossing a critical distance. Once your counterpart has committed resources and exposed their plans, you reveal a different intention. From my European viewpoint, negotiation ended with the signed term sheet. From his perspective, negotiations continued quietly in the background until the balance of power shifted in his favour.
2. “Wait at Your Leisure for an Exhausted Enemy” – the Power of Absence
A second pattern puzzled me during the process: my partner himself was frequently absent from key discussions. Instead, I spent hours negotiating operational and contractual issues with his executive assistant, who was pleasant but had limited authority. Meanwhile, I was travelling, investing in trade shows, and managing multiple European conversations.
Time pressure sat largely on my side. As the shareholder agreement neared completion and we approached a point of no return, my partner re‑appeared. With calm and courtesy, he began asking for additional concessions, presenting them as minor adjustments necessary for “efficiency” and “control”.
This is a textbook illustration of another stratagem: “Wait at Your Leisure for an Exhausted Enemy”.
Rather than engaging at every step, you conserve your energy, let your counterpart do the work, and choose the moment to step in—when they are tired, over‑committed and eager to close. In European business culture, active participation is often seen as a sign of respect and engagement. In this case, strategic distance was used to create an asymmetry of stamina.
3. “Lure Your Enemy onto the Roof and Then Take Away the Ladder” – Capital as a Trap
The third recurring theme was the pressure to inject more capital into the joint venture. On paper, the requests sounded reasonable: more marketing, more inventory, faster growth. But the structure of the deal meant that my capital would be locked into the company, while the factory and key assets remained firmly under my partner’s control.
Had I accepted those demands, my ability to leave the venture or renegotiate meaningfully would have been severely reduced. The more I invested, the higher my exit cost and the stronger his leverage.
This echoes the stratagem “Lure Your Enemy onto the Roof and Then Take Away the Ladder”. You invite your counterpart to climb higher—financially, emotionally, reputationally—then remove easy ways down. Their very commitment becomes your bargaining power. European entrepreneurs are used to the idea of “skin in the game”.
What I learned is that the structure of that skin matters more than its amount.
What European negotiators can learn
It would be easy to frame this story as a tale of bad faith. That would be a mistake. My partner did not break any law; he simply used a different strategic playbook. Understanding that playbook is the key lesson for anyone negotiating across cultures.
Here are a few takeaways I wish I had internalised earlier:
• Time is a strategic variable, not just a schedule.
Ask yourself at every stage: “Who benefits if this takes longer?” If delays, absences or last‑minute interventions always benefit the other side, assume they are intentional.
• Negotiation does not end when the contract draft is agreed.
In some cultures, the “real” negotiation starts once the other party has demonstrated commitment through action and investment. Plan for renegotiation attempts when your dependence is highest.
• Capital and effort should move in lockstep with control.
Before accepting additional investment requests, map how they change leverage. Are you increasing your dependency without gaining corresponding rights (board seats, vetoes, IP ownership, exit mechanisms)?
• Run a stratagem stress‑test on your deals.
Take a few classic strategic ideas—delay, feigned weakness, over‑commitment, entrapment—and ask: “If I were my counterpart, how could I use this against me in this structure?”. Adjust accordingly.
• Combine European preparation with Asian imagination.
Detailed research, clear contracts, and transparent governance are strengths of the European approach. Asian strategic thinking adds scenarios, indirect moves, and long‑term positioning. Together they create more robust agreements.
Reading Both Clocks
If I had studied the 36 Asian Strategies before that joint venture, I would have recognised warning signs earlier and designed stronger safeguards into our agreement. The experience was painful, but it sharpened my ability to see the game behind the game in cross‑cultural negotiations.
In global business, the question is not whether Asian or European wisdom is superior. The real challenge is learning to read both clocks at the same time: the project timeline and the strategic timing, the written contract and the unspoken stratagems behind it.
When you can do that, joint ventures stop being uneasy alliances—and start becoming genuine partnerships built on mutual understanding and respect.
This experience was pivotal in my life, as it led me to recognise the importance of strategic thinking in Asia and to appreciate that Europe also has powerful strategies rooted in ancient wisdom. It ultimately inspired me to write Winning with Ancient Wisdom: Negotiation Strategies from Asia and Europe.
Jean-Baptiste DÉAL, Author of Winning with Ancient Wisdom: Negotiation Strategies from Asia and Europe (www.amazon.com/dp/9887139815), which translates 36 Asian and European strategies into practical tools you can apply in your daily negotiations. He is also the founder of the Déal Negotiation Institute – Negotiate with confidence, gain clarity, control, and influence. www.dealnegotiationinstitute.com
Quand l’Orient rencontre l’Occident dans l’univers des jouets : stratégies cachées dans un projet de Joint-Venture.
Si vous conseillez des clients, investissez ou pilotez des projets internationaux, cette histoire peut vous intéresser, et les stratégies décrites pourraient vous impacter, que vous les voyiez ou non.
En 2017, je pensais avoir trouvé le parfait partenaire et un accord « gagnant‑gagnant ». D’un côté : un fabricant chinois de jouets en bois, solidement implanté dans une ville réputée pour sa tradition de production de jouets en bois et déjà tourné vers l’export. De l’autre : mon entreprise, avec une solide connaissance des marchés Européens, du branding et du pilotage de projets.
L’idée était simple : il prenait en charge la production ; et je développais une nouvelle marque pour cibler les marchés Européens. Ensemble, nous partagerions les profits d’un marché mondial du jouet en pleine croissance.
Ce que j’ai découvert au cours de l’année suivante, c’est que nous ne construisions pas seulement une marque. Nous mettions dos a dos deux visions très différentes du temps, de la préparation et du deal-making : l’une façonnée par la pensée managériale européenne, l’autre par les stratégies de négociation Chinoises anciennes.
Un « modèle » européen
De mon point de vue européen, le projet semblait être d’une logique impeccable.
Nous avons commencé par des études de marché en Allemagne, en France et au Royaume‑Uni pour comprendre les niveaux de prix, les attentes des clients et les ouvertures du marché. Une marque a été créée avec un logo fort, un positionnement clair et une charte graphique conçue avec des designers français reconnus. Un catalogue a été construit pour mieux répondre au marché. Nous avons investi dans une série de salons professionnels et rapidement attiré des distributeurs ; des contrats étaient signés ou en négociation sur plusieurs marchés clés.
De mon côté, le temps qui s’écoulait était rythmé par l’atteinte d’objectifs : exécuter, puis passer à l’étape suivante et ‘scaler’. Se préparer signifiait qu’il fallait effectuer un travail analytique lourd en amont pour que la mise en œuvre soit fluide et prévisible.
Mon partenaire chinois reconnaissait ouvertement qu’il ne pouvait pas effectuer ce travail par lui-même. Cela renforçait ma conviction que nous étions pleinement alignés : il se concentrait sur la production, je m’occupais du développement commercial. Le pacte d’actionnaires, soigneusement rédigé et discuté, était censé formaliser cet équilibre.
Je réalise aujourd’hui que, tandis que je suivais un scenario typique avec un mode de pensée Européen : « planifier → exécuter → récolter » – mon interlocuteur jouait à un tout autre jeu.
Une autre vision
Dans de nombreuses cultures asiatiques, la stratégie repose moins sur des successions d’évènements linéaires que sur le positionnement et le timing. Les célèbres 36 stratagèmes chinois, recueil de stratégies militaires anciennes, offrent un langage pour décrire cet état d’esprit : observer, préserver ses forces, laisser l’autre bouger le premier, puis agir de façon décisive lorsque les conditions deviennent favorables. À l’époque, je n’avais jamais étudié ces stratagèmes. Avec le recul, trois d’entre eux décrivent parfaitement ce qui s’est joué dans notre coentreprise.
1. « Tromper l’empereur pour traverser la mer » – La négociation cachée
Les premiers mois ressemblaient à une aventure entrepreneuriale partagée. Mon partenaire se montrait cordial, soutenant et apparemment satisfait de la structure convenue. J’investissais de longues journées dans la recherche, le développement de la marque, la sélection des produits, la préparation des salons et le recrutement de distributeurs.
Puis, une fois la marque visible et les contrats sur la table, son directeur financier est revenu vers mois avec une surprise : la volonté de renégocier l’accord qui avait patiemment été équilibré. Les clauses protégeant mon rôle et assurant une répartition équitable des profits devenaient soudain « problématiques » et, m’expliquait‑on, devaient être revues pour que le projet puisse continuer.
Ce n’est qu’après que j’ai compris à quel point cela illustrait le stratagème souvent traduit par « Tromper l’empereur pour traverser la mer ». L’idée est simple : présenter un tableau rassurant et peu risqué pendant qu’on franchit des étapes. Une fois que l’autre partie a engagé des ressources et dévoilé ses plans, on révèle une intention différente, tout en garantissant que le rapport de force évolue en sa faveur entre temps. De mon point de vue européen, la négociation se terminait avec l’accord d’actionnaire signé. Pour lui, elle se poursuivait discrètement en arrière‑plan jusqu’à ce que le rapport de forces bascule en sa faveur.
2. « Attendre à loisir un ennemi épuisé » – Le pouvoir de l’absence
Un deuxième schéma m’a longtemps intrigué : mon partenaire était souvent absent des discussions clés. À la place, je passais des heures à négocier des points opérationnels et contractuels avec son assistante de direction, aimable mais dotée d’un pouvoir de décision limité. Pendant ce temps, je voyageais, investissais dans les salons et gérais de multiples conversations en Europe.
Lors des discussions qui ont menées a la signature de notre pacte d’actionnaires, à mesure que nous nous rapprochions de moments clés, mon partenaire réapparaissait. Avec calme et courtoisie, bien que les termes aient été négocié avec son assistante de direction, il demandait des concessions supplémentaires, présentées comme de simples ajustements nécessaires pour « l’efficacité » et le « contrôle ».
C’est une illustration quasi parfaite d’un autre stratagème : « Attendre à loisir un ennemi épuisé ».
Plutôt que de s’engager à chaque étape, on économise son énergie, on laisse l’autre ou un autre faire le travail, puis on choisit le moment d’entrer en scène – lorsque la partie adverse est fatigué, sur‑engagé et pressé de conclure. Dans de nombreuses cultures occidentales, la participation active est vue comme une marque de respect et d’engagement. Ici, la distance stratégique servait à créer une asymétrie sur laquelle faire levier.
3. « Attirer l’ennemi sur le toit puis enlever l’échelle » – Quand le capital devient un piège
Le troisième thème et demandes récurrentes étaient la pression pour injecter davantage de capital dans la JV. Sur le papier, les demandes semblaient raisonnables : plus de marketing, plus de stock, une croissance plus rapide. Mais la structure du deal signifiait que mon capital serait immobilisé dans la société, tandis que l’usine et les actifs clés resteraient sous le contrôle exclusif de mon partenaire.
Si j’avais accepté ces demandes, ma capacité à quitter la JV ou à renégocier aurait été fortement réduite. Plus j’investissais, plus mon coût de sortie augmentait – et plus son levier s’en trouvait renforcé.
Cela fait écho au stratagème « Attirer l’ennemi sur le toit puis enlever l’échelle ». On invite l’autre à monter toujours plus haut – financièrement, émotionnellement, et en matière de réputation – puis on supprime les voies de descente faciles. Son propre engagement devient un pouvoir de négociation.
Ce que les négociateurs européens peuvent en tirer
Il serait facile de présenter cette histoire comme un simple cas de mauvaise foi. Ce serait une erreur. Mon partenaire n’a enfreint aucune loi ; il a simplement utilisé des stratégies que je ne connaissais pas. Comprendre ces stratégies est essentiel pour réussir en affaire.
Voici quelques enseignements que j’aurais aimé pouvoir intégrer plus tôt :
• Le temps est une variable stratégique, pas seulement un planning.
Demandez‑vous à chaque étape : « Qui gagne si cela dure plus longtemps ? » Si les retards, absences ou interventions de dernière minute profitent systématiquement à l’autre partie, partez du principe qu’ils sont intentionnels.
• La négociation ne s’arrête pas lorsque le contrat est signé.
Dans certaines cultures, la « vraie » négociation commence une fois que l’autre partie a manifesté son engagement par des actions et des investissements. Anticipez des tentatives de renégociation au moment où votre dépendance est maximale.
• Capital et effort doivent progresser au même rythme que le contrôle.
Avant d’accepter de nouveaux apports, analysez leur impact sur le levier de chacun. Augmentez‑vous votre dépendance sans obtenir de droits correspondants (siège au conseil, droits de veto, propriété intellectuelle, mécanismes de sortie) ?
Soumettez vos deals à un “stress test” des 36 stratégies.
Prenez quelques idées stratégiques classiques – retard, faiblesse feinte, sur‑engagement, enfermement – et demandez‑vous : « Si j’étais mon interlocuteur, comment pourrais‑je utiliser cela contre moi dans cette structure ? » Ajustez en conséquence.
Combinez stratégies européenne et asiatique.
La recherche détaillée, les contrats clairs et la gouvernance transparente sont des forces de l’approche européenne. La pensée stratégique asiatique ajoute scénarios, mouvements indirects et positionnement de long terme. Ensemble, elles permettent de construire des accords plus robustes.
Lire les deux horloges
Si j’avais étudié les 36 stratagèmes avant d’entreprendre cette aventure, j’aurais pu repérer plus tôt certains signaux d’alerte et intégrer des garde‑fous plus solides dans notre accord. L’expérience a été douloureuse, mais elle a affûté ma capacité à voir « la partie derrière la partie » dans les négociations interculturelles.
Dans le business international, la question n’est pas de savoir si la sagesse asiatique ou européenne est supérieure. Le vrai défi est d’apprendre à lire deux horloges en même temps.
Quand on y parvient, les joint‑ventures cessent d’être des alliances fragiles pour devenir de véritables partenariats, fondés sur la compréhension mutuelle et le respect.
Cette expérience a été un tournant dans ma vie, car elle m’a fait prendre conscience de l’importance des stratégies de négociation qui permettent à ceux qui les comprennent de naviguer au plus loin derrières les barrières linguistiques et culturelles pour identifier des différences et de la valeur. Cette expérience a été une des sources d’inspiration qui m’ont conduite à écrire Winning with Ancient Wisdom: Negotiation Strategies from Asia and Europe et son adaptation Réussir avec Sagesse : Stratégies de Négociation Inspirées des Fables de La Fontaine.
Si cet article vous a intéressé, vous apprécierez sans doute mes livres. Après lecture, n’hésitez pas à laisser un avis sur Amazon ou Goodreads pour aider à partager ces stratégies avec un plus grand nombre de lecteurs. Vous pouvez également découvrir les programmes de formation à la négociation que j’ai développés au sein du Deal Negotiation Institute.
Jean‑Baptiste DÉAL, auteur de Winning with Ancient Wisdom: Negotiation Strategies from Asia and Europe, Réussir avec Sagesse : Stratégies de Négociation Inspirées des Fables de La Fontaine, et fondateur du Déal Negotiation Institute – Négociez avec confiance, gagnez en clarté, en contrôle et en influence. www.dealnegotiationinstitute.com
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